Der kritische Pfad ist die längste Kette von zusammenhängenden Aktivitäten vom Beginn eines Projekts bis zu dessen Ende. Er bestimmt die Dauer des Projektes. Eine Verzögerung in auf dem kritischen Pfad verzögert unweigerlich das gesamte Projekt. Dabei wird unendliche Ressourcenverfügbarkeit angenommen. In der Realität sind Ressourcen jedoch endlich. Muss dieselbe Ressource in zwei parallel geplanten Arbeitspaketen arbeiten, so kann sie dies im Allgemeinen nur nacheinander tun. Liegen diese Arbeitspakete auf dem kritischen Pfad, so erzeugt die Endlichkeit der Ressource eine Verlängerung der Projektdauer. Wenn man diesen Ressourcen-Effekt in der Projektplanung berücksichtigt, spricht man von der kritischen Kette und nicht mehr vom kritischen Pfad.

E. Goldratt hat die 5 Fokussierungs-Schritte der Enpass-Theorie entwickelt: 1) Identifiziere den Engpass der Organsisation. Der Output des Engpasses bestimmt oder beschränkt den Output der Organisation als Ganzes. 2) Entwickle eine Strategie, wie der Engpass so genutzt wird, daß größtmöglicher Durchsatz entsteht. Anstatt sofort den Engpass zu erweitern (durch den Kauf von Maschinen, die Einstellung von Arbeitskräften, usw.) sollten wir zunächst lernen, die bereits vorhandenen Ressourcen effizienter zu nutzen.  3) Ordne alles der Engpass-Strategie unter Es ist von entscheidender Bedeutung, dass nicht mehr Projekte laufen, als der Engpass verkraften kann. Entferne alle Arbeiten aus dem engpass, die nicht zu seiner Kernkompetenz gehören 4) Erweitere den Engpass Warnung! Wir neigen dazu, die ersten 3 Schritte instinktiv zu beschönigen und direkt in Schritt 4 zu springen. Wenn die ersten 3 Schritte richtig umgesetzt werden, werden in der Regel innerhalb der ersten Monate mindestens 30% der verborgenen Kapazitäten aufgedeckt! Zu früh zu investieren erhöht das Risiko unnötig. 5) Verhindere, dass TRÄGHEIT einen Engpass erzeugt! Wenn Sie nur den Engpass erweitern, müssen Sie die Schritte 1) bis 3) wiederholen. Ziehen Sie in Betracht, andere Ressourcen zu erhöhen, um den alten Engpass beizubehalten, je nachdem, wo Sie die Beschränkung langfristig haben möchten. Ein neuer Engpass erfordert eine ganz neue Art der Verwaltung des Systems.

Der Mitarbeiter nutzt die automatisch priorisierte Aufgabenliste, um zu erfahren, woran er als nächstes arbeiten soll. Dadurch kann er sich an wenigen Dingen konzentriert und ohne Unterbrechung bis zur Fertigstellung arbeiten. Der Mitarbeiter nutzt die tägliche Rückmeldung der Restdauer seines Arbeitspakets, um den Projektplan aktuell zu halten. Also konkret: Wieviele Tage brauche ich geschätzt noch, bis ich mit dem aktuellen Arbeitspaket fertig bin Der Projektleiter nutzt die kritische Kette im Projektplan, um effizient den Fortschritt des Projektes zu überwachen. Der Ressourcenverantwortliche (Teamleiter, Abteilungslkeiter) nutzt die Aufgabenliste, um Überlastungen oder negatives Multitasking seiner Mitarbeiter zu verhindern. Er sieht dort auch, ob seine Mitarbeiter irgendwo "stecken bleiben". Der Manager nutzt die Fieberkurve, um mit einem Blick den Ampelstatus (grün/gelb/rot) aller Projekte zu überschauen. Damit kann er seine Aufmerksamkeit effektiv auf notleidende Projekte fokussieren.

Der Projektpuffer ist die Terminrisiko-Versicherung des Projektes. Er ist keinesfalls eine Hängematte für träge Projekt-Teams! Im herkömmlichen Projektmanagement versucht man über die Termineinhaltung sämtlicher Arbeitspakete die Termintreue des Projektes zu garantieren. Fluktuationen sind mit allen Mitteln zu bekämpfen. CCPM dagegen nimmt statistisch variierende Abweichungen von den Schätzungen der Planungsphase als unumgänglich hin und eliminiert deren Auswirkungen auf den Projekt-Endtermin durch den Projektpuffer. Indem die Dauer von Arbeitspaketen optimistisch-realistisch erfolgt (sogenannte 50%-Schätzung), wird das Projekt trotz angehängtem Puffers nicht länger als bei der konventionellen Planung, sondern kürzer.